一家万亿美元的公司试图从里到外“拆解”自己，然后再重新“组装”，这可能是2023年以来关于组织变革的最重磅消息。

2023年3月28日晚，阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇发布《只有自我改革才能创造未来》全员信，宣布“1+6+N”组织变革。

简而言之，阿里将成立阿里云智能、电商、海外、本地生活服务、菜鸟、大文娱等多个业务公司。母公司阿里巴巴是“1”，后面是“6”个集团，加上“N”个商家。张勇直言，符合条件的企业集团和公司将保留独立融资和上市的可能性。

阿里，在这次史无前例的行动中，你想找到什么？

1。阿里做了大公司要做的事情

任何公司的组织结构都是随着业务规模从小到大、从简单到复杂而成长的。不同的是，并不是所有的公司都有动态调整的意识和能力。

关于公司如何通过组织管理从一个成功走向另一个成功，福特和丰田之间有一个非常有趣但深刻的对比。

汽车工业的先驱福特是资本主义生产方式的“明日之星”之一。在福特的统治下，诞生了经典的自动化、标准化流水线生产模式，将工作任务完全切割成零件，交给最合适水平的工人，再配以固定的工作制度。福特的管理部门也进行了相应的划分，实现了对劳动力的完全控制。

由此，福特实现了量产，同时解决了规模下的管理问题，诞生了“福特主义”，其影响延续至今。用今天的话说，一种前所未有的生产关系是“闭环的”。

丰田不一样。丰田几乎是福特主义的颠覆者，但也取得了令人瞩目的成功。福特的量产依托于美国庞大的市场和现金池，拥有完整的供应链体系，因此可以专注于生产单一车型，出口美国乃至全球。

但在日本，情况正好相反:供应链不完整，消费者没有大量的单需求，丰田缺钱。于是，丰田“被迫”颠覆了经典的福特主义生产方式，将注意力转向了拉动式生产:创建了许多团队，按业务关系而非行政需要划分团队，成员强调一专多能。然后，我们用这样的组织方式来控制汽车生产，强调只生产必要的产品，出现问题就迅速停止，而不是等待管理系统的反馈，然后建立全面的质量管理机制来辅助组织的工作。这就是精益生产，丰田的荣耀所在。

横跨太平洋的两大巨头，用完全不同的生产方式取得了成功，出发点在于组织。在颠覆和自我颠覆的过程中，商业的波涛拍岸，卷起生产力的千雪。

正如你所看到的，一个大公司并不是天生就具有所有的组织优势。甚至确切地说，大公司的核心任务是积极追求最适合自己和当前商业环境的组织优势。商业竞争的赢家，尤其是持续多年的大公司，是组织结构的主导者——所有商业竞争的核心是组织竞争，因为它决定了所有战略的制定和执行，最终关系到生产水平。

这样的案例也发生在通用电气和特斯拉。数字经济时代的今天，轮到阿里了。

现在说可能不太准确，因为阿里24年历史上最重要的一次组织变革，其实源于2015年诞生的掌舵人张勇的“敏捷组织”理念。“让组织更敏捷，让决策环节更短，让反应更快，”张勇在一封公开信中写道。

这反映了敏捷组织所反对的。敏捷组织具有以下特征:以客户为中心，明确客户需求和价值主张，提供个性化和差异化的产品和服务。而在传统大公司的运营逻辑中，组织缺乏谁负责的概念，缺乏面对市场变化主动切入的勇气，等等。结果，组织变得僵化，公司老化。

张勇的“敏捷组织”是对症的良药。主要解决企业扩张带来的六大疾病:客户定义不清、战略目标模糊、经营战略缺失、组织形式僵化、一号店的能力和企业的官僚文化。从中台战略到多元治理，再到这个“1+6+N”，不同时期的变化不过是两朵花，各表一枝。

阿里在意识上从来没有落后过，或许是因为它经历了中国电子商务从无到有的全过程，见识了一个企业如何在几十万到几百亿的不同规模上灵活运营。那么，中国的互联网呢？他们看到了什么？

第二，中国科技互联网已经到了自我清洁的时刻

理论上，中国互联网公司都有类似的起点:核心创始团队数量有限，一个一开始没怎么赚钱的业务，对未来估值和扩张前景一无所知。

但是今天，他们都已经成长为巨人。根据他们最新的财务报告:

JD。COM，市值约4800亿元，员工超过55万人，近三年增加29万人。

-腾讯，市值约3.62万亿元，截至2022年底拥有108436名员工。

-拼多多，市值约6300亿元，员工从2019年底的5828人增加到目前的1万多人。

人的扩张代表业务的扩张，这几年互联网上演的竞争市场有目共睹。但首先可以肯定的是，巨头的利润并没有随着人数的增加而增加。反而人员增速爆炸，新业务发展也有点“爆炸”。

例如，在过去几年中，一度被视为互联网新鲶鱼的字节跳动，在过去两年中，其新业务频频受挫。它目前有11万人，2020年这个数字只有6万。可以肯定的是，bytes也试图在人员变动中调整业务储备和业务削减。

从更宏观的角度来看，所有互联网巨头数量的增长都是业务增长的副产品，只有足够的产出才能弥补人类效率的降低。在一些小细节上可以看出趋势。马要求腾讯云做出自研的高质量产品，毛利更高，而拼多多已经开始了它“不可持续”却总是让人惊喜的盈利。

这也是一种应对方式，但创新呢？如果组织存在路径依赖，新的尝试“猝死”的可能性会越来越大，因为没有合适的对象承接需求，披荆斩棘——规模越大，尝试可能越多，但成功的概率越来越小。谁会给自己增加不确定性？

遗憾的是，正如腾讯在2022年裁员4335人，正如刘在内部会议上严厉批评人浮于事的现状，开始有针对性的降薪，我们可以看到，2022年以来的市场逆风，让更多的企业开始关注人的效率，但他们的应对方式始终是关于分母的。在这种高情商的说法下，互联网巨头陷入了错觉。

腾讯、百度、JD.COM和字节跳动都在过去两年中经历了组织变革，但他们在重新划分业务集团或改革业务线方面惊人地一致。改一个“群主”或者“群名”，群就不升级了。“画皮不动骨”看似把痛苦降到最低，但生意是实实在在的。目前只有他们“一号位”进行的压力改革在起作用，成功真的需要自己敢做。

阿里也是如此。张勇的“敏捷组织”概念，直言大公司的病在于组织，人数是影响因素，但不是重点。对于阿里来说，肤浅的功夫是无法忍受的。解决问题，而不是人。

当移动互联网传统增长路径的红利消失，巨头们再也不能放纵低效组织的泛滥。阿里的“敏捷组织”理念，是互联网进入下半场，增速放缓后，保持组织优势的关键。

张勇说过，“让大公司变小”。这有点类似于数字时代的另一种“精益生产”，把增长的主动权、业务的决策权、额外的风险和收益留给相应的人和细分组织。一方面防止群体的视线影响一个小企业的专注，让企业归企业，另一方面激发更多的主动性。毕竟也可以追求融资上市。

无论是规模臃肿，还是创新乏力，“敏捷组织”都是解决大公司病的不二法门。从2015年的中台战略，到2021年的多元治理，再到这次的“1+6+N”，阿里这几年的历次组织变革都是朝着“把大公司做小”的方向。我们认为这仍然只是一个节点。

第三，不是第一次，可能也不是最后一次

《拥抱变化》犹在耳畔。阿里的价值观仍在引导它，但这个行业正在高速变化，独木舟已经过了万重山。

历次围绕“敏捷组织”理念的组织变革，一直是阿里的倡议，也是对行业格局变化的第一反应。价值观在阿里的历史中落地。以下是回顾和解读。

1.敏捷组织(Agile organization)，2015年张勇接任CEO时确定的战略思路，最早体现在当时的“中台战略”中。

2015年，中国电子商务市场首次突破20万亿元，随之而来的是大基数条件下线上增速不可阻挡的下滑。互联网开始关注线上线下，却遇到了传统业务结构与新需求不匹配的问题:后台如何为前台提供充足且无浪费的支持？

于是，“众泰”诞生了。通过技术平台、数据平台等基础设施的共享，“大中小前台”的组织架构解决了这一矛盾。包括菜鸟、盒马、淘宝直播等业务，阿里共享同一套技术、人力、客服等系统，大大提升了作战能力。

正因为如此，“中国台湾”成为业界热词，腾讯、百度、JD.COM都以这种意识回应新的业务需求。“敏捷组织”的概念第一次在行业层面取得了成功。

2.从中台战略到多元化治理，用户红利的消失现阶段已经凸显，各种应用开始触及天花板。行业内这种情况的现实是，无论投入多少资金，都无法带来过快的增长。由此，互联网公司的发展重心转向质量，目标从增长转向盈利。重点是挖掘业务深度。

2021年12月6日，张勇宣布公司升级了“多元化治理”体系。核心动作是任命戴珊、张建锋、俞永福和范姜分别负责中国区数字商务、云与技术、生活服务和海外数字商务四大板块。业务总裁变成了小CEO。2022年，张勇亲自担任阿里云智能总裁。为了快速响应市场需求，1号业务应该有更多的独立决策权，这还是回到了“敏捷组织”的概念上。

“当我们要求一个组织的速度时，我们应该让业务分开运行，我们应该将业务变成垂直业务。我们必须独立地向前奔跑，驰骋。当我们要求整个组织高效、有积累、有沉淀的时候，我们必须跨越一些东西，这样整个支撑体系，包括商业沉淀，才能和其他团队共享。”张勇总结道，现在，变化再次发生。

3.回到这种“1+6+N”的变化，张勇的组织战略正在延续和升级。背景大家都知道:AI“入侵”互联网甚至各行各业。关键是，这是一次艰难的创新带来的起伏。如果Open AI从一开始就被困在一个大型巨头的体系里，它可能很难实现今天ChatGPT的突破。那么，互联网公司还有希望迎来自己的类似创新吗？

创新不可能在链条中产生。为了在大公司内部产生颠覆性创新，业务部门需要资源、自主性和灵活性，就像微软对开放AI的支持一样。

于是，“1+6+N”就来了。阿里巴巴集团+6大事业群+N个业务公司实行CEO负责制，人、财、事全面独立管理。获奖和背锅应该更具体。阿里不仅要改变，而且要快速实施。“快台，强前台”呼之欲出。

相比之前中台和前台经历的一系列变化，阿里正在脱离业务层，淡化对中台和前台的控制。中国大陆和台湾的能力建设仍在继续，但更强调对前台需求的敏捷响应，前台成了主角，与市场碰撞，激发创新。

这也意味着阿里将从事业群向控股公司靠拢。这是阿里作为平台企业在国内互联网公司中率先创新的组织形式，也是2023年“敏捷组织”理念在张勇的落地，其意义不亚于第一产业占主导地位时期的“定产到户”。生产力掌握在谁的手里，生产关系就向谁倾斜。

从1999年成立至今，阿里几乎没有错过互联网的每一个特殊时刻，现在依然打响了自我变革的第一枪。我们甚至可以确定，后继者还是会出现。因为时代不做选择题，每个方向都是必然的。

来源:美国股票研究所