今天小编来为大家带来的是企业管理与“上善若水”让我们一起往下看看吧！
“水”的隐喻对目前管理实践具有独特意义。首先，“水”可以隐喻企业的发展阶段与变化机制。其次，“水”可以隐喻企业组织活力的层次与挑战。再次，“水”可以隐喻企业组织“三台架构”的必要性与可行性。最后，“水”的隐喻可以阐明组织活力与“三台架构”的内在联系。“上善若水”的本质，即自由开放，从而体现组织活力的源头活水。

《道德经》里

，老子以水喻道，强调了“上善若水”。

因为“水善，利万物而不争”（水的目的），以及“柔胜刚，弱胜强”（水的手段），被世人广为传颂。

在《论语·雍也篇》中，孔子以水比人，“仁者乐山，智者乐水”，至今仍然耳熟能详。

从某种意义上说，中国五千年历史充满“水”的隐喻。

换言之，“水”在中国社会扮演了浓墨重彩的角色，包括水利万物的目的维度与水柔弱胜刚强的手段维度。

近年来，管理学界越来越强调基于中国深厚的文化、哲学和历史，建立具有中国特色的管理理论，并开始注重中国传统哲学中“水”的独特象征意义，尤其是“上善若水”与“无为而无不为”所体现出的特质。

在此基础上，中国需要与西方交流融合，共同构建跨文化整合的全球性理论体系。

大体而言，西方哲学及管理理论强调“有形”与“有为”，即秩序、静态硬实力等，可以“山”作为基础隐喻；

中国传统哲学及管理理论则注重“无形”与“无为”，即自由、动态软实力等，可用“水”作为基础隐喻。

水的隐喻对目前管理实践具有独特意义，尤其是水的手段维度。

首先，水可以隐喻企业的发展阶段与变化机制。

其次，水可以隐喻企业组织活力的层次与挑战。

再次，水可以隐喻企业组织“三台架构”的必要性与可行性。

最后，水的隐喻可以阐明组织活力与“三台架构”的内在联系。

“上善若水”的本质就是自由开放，体现了组织活力的源头活水。

01

用

水隐喻企业

发展阶段与变化机制

企业的发展过程可用水的不同形态与不同功能加以体现。首先，我们可用水的四种形态与功能来隐喻企业发展的四个阶段，包括不同阶段对组织活力的不同要求。

草创阶段：滴水穿石，坚持不懈。

再伟大的商业梦想都需要从点滴起步。草创阶段的企业，好比刚从朝露凝结而成的水滴。由于各方面的资源极其有限，初创企业必须聚焦于一个缝隙市场，用微小但持续的投入集中发力，才可能达到水滴石穿的效果。反之，如果企业在这个阶段贪多求全，则小小水滴很可能会在太阳升起时蒸发殆尽。此外，创业初期，水滴来源需要多样化，要充分利用水滴的柔韧性，多方试错，创建资源巧创式商业模式。

腾飞阶段：万折必东，川流不息。

经过了草创阶段后，如同众多水滴汇聚成为小溪，众多小溪汇聚成为河流，企业逐渐形成势能。到此阶段后，企业应该设定中长期的战略目标并坚定执行，就像水流在流经的路上无论遇到何种障碍，都能冲破困境，百折不回，“逝者如斯夫，不舍昼夜”。

成熟阶段：海纳百川，有容乃大。

企业经过了腾飞阶段，达到了一定的规模，拥有了较为稳定的市场份额和销售收入时，则进入了成熟阶段。湖海是这一阶段的企业最贴切的写照。这一阶段的企业面临的最大问题是，如果不能持续创新并开拓出新的市场，随着既有的产品线的逐渐成熟、落后，企业会逐渐衰落最终消亡。从国际知名企业到国内诸多曾经辉煌一时的成功企业，一个个因为没有“活水”注入而逐渐消亡企业的案例，都说明了企业的成熟阶段恰恰最为危险。

再造阶段：汪洋自恣，生生不息。

“海”的不断发展、扩张，形成了“洋”。《庄子·天地》里形容它“夫大壑之为物也，注焉而不满，酌焉而不竭”。企业经过不断发展，从简单地经营产品逐渐进化成拥有自己的生态圈和平台，就像从江河变成湖海直到大洋。但是，如果“海”要超越自我，变成包容几大洲、面积占到地球表面近70%的“洋”，变成无数生物在其中繁衍生息、自洽共融的生态体系，需要做的就不仅仅是简单的扩张了。

“洋”每天都会蒸发大量的水到空气中，这看起来像是自身的一种“损耗”，但蒸发的水汽经过大气环流，会变成雨雪降落在远方的某处，而后通过凝结、渗透、汇聚等一系列过程，水滴会再度变成涓涓溪流或者滚滚江河，最终汇聚进五湖四海，重新成为“洋”的一部分。正因为这个跨越空间和时间尺度的循环不断运行，所以“洋”才能拥有其他水体形态所不具备的自净功能，即超级循环功能。《庄子》里说，“水之性，不杂则清，莫动则平；郁闭而不流，亦不能清”，正是对循环之水的自我清洁和再造功能的描述，正所谓流水不腐。

其次，我们可用水的四种变化隐喻企业发展变化的四个机制，包括不同机制对组织活力的意义。水滴、江河、湖海汪洋不仅与企业从创业到成熟各阶段一一对应，又与水在大自然当中的循环过程相吻合。是什么样的动力让水在这四种形态之间转换？是否与企业成长和发展所需要的动力有关？

蓄势机制：

从水滴到江河的转化。

从水滴到江河需要的是蓄势。在创业初期，蓄势不仅是聚集人才和资源的，同时也是业务专精。我们认为，在这一阶段，企业创始人的领导力聚焦和企业战略聚焦异常重要；同时需要启动悟性，另辟蹊径，多方试错，寻求多样化创新，构建资源“巧创”式商业模式（以少胜多、有生于无的资源管理模式，包含资源所有与资源运用）。换言之，蓄势机制关键在于兼顾纵向聚焦深耕的深度与横向多样性跨界试错探索的广度。

释放机制：从江河到湖海的转化。

从江河转变为湖海，需要企业拥有释放的能力，尤其是要释放核心能力，以此为基础开展相关多元化经营。企业可以在两个方面开展有效释放，一是在相关行业的多元化经营（这与蓄势的蓄水量相关），二是在相关业务上下游的多元化经营（这与蓄势的落差相关）。释放机制与专精特新企业的“T型模式”高度相关，即纵向深度（聚焦核心技术）与横向广度（扩展多元化市场应用场景）的有机融合。

转型机制：从湖海到汪洋的转化。

企业想要完成从湖海到汪洋的关键跳跃，必须要有开放、合作、虚心、进取的心态与境界，如此方能实现企业的全面升级换代，也就是企业的转型。转型特别表现在企业国际化方面，包括“第二故乡”、并购后“隐形整合”等模式，也表现为有效利用社会网络构建开放式生态系统。

回归机制：从汪洋到水滴的转化

。

从汪洋再次变到水滴的过程，从企业的角度来看是重建再造的过程，更是企业回归初心的过程。回归水滴其实也是进一步的蓄势，意味着下一轮新循环的开始，如同落叶归根。因此，作为连接四大阶段终点与起点的机制，回归是四大阶段以及四大转化机制循环反复的连续过程。

这四种形态转换过程中需要的力量，和企业从创业到发展成熟需要的触发因素也有共同点。四大阶段之间转化以及企业发展都有“无为而无不为”的特点，也就是俗话所说的因势利导与顺势而为。这是道家哲学的主题。“无为而无不为”其实是一个悖论（包含柔与刚、无形与有形、自由与秩序、硬实力与软实力、造势与应势等悖论），蕴含着阴阳平衡思想，四大阶段也包含个体与整体、多元与统一这两个悖论，同样蕴含着阴阳平衡思想。

总而言之，以上四大阶段以及四大转化机制不断循环反复的连续过程反映了悖论要素相生相克的阴阳平衡关系。蓄势与释放是一对悖论，转型与回归也是一对悖论。悖论的双方既相克又相生，内在的张力与合力推动彼此的动态发展与循环反复。具体而言，蓄势与释放这一对机制悖论主导企业前期的发展，而转型与回归这一对机制悖论主导企业后期的发展。前期与后期也是一对悖论。此外，蓄势机制与回归机制和企业探索式学习相关，而释放机制与转型机制则与企业应用式学习相关。这又是一对悖论。由此可见，悖论无处不在。最后，前期发展与后期发展，探索式学习与应用式学习水乳交融，只能做大致区分，绝不可能完全清晰划分。

02

用水隐

喻企业

组织活力层次与挑

战

水的不同形态及变化机制与企业的组织活力高度相关。例如，浩瀚的汪洋是水体的最高存在形态，但是再大的水体，也是由一滴一滴的水珠组成。水滴的一些特点，如在物态变化时所具有的力量（滴水穿石的穿透力等），会因为作为汪洋的一部分而被暂时掩盖。同理，当处于庞大的组织内部时，个人的创造性和才华也可能会被组织的日常流程所限制。为了在享有汪洋优势的同时激活个体力量，组织需要有计划地持续进行内部变革和重构，将活跃的水滴释放出来，才会让他们再次发挥“翻云覆雨”的神奇能力，最终反哺组织，使组织具有持续创新的活力。

首先，组织活力在VUCA+（多变性、不确定性、复杂性、模糊性、新颖性）情境下显得日益重要。

科技发展、市场需求、制度逻辑以及政治格局等日益多元化，使得VUCA+成为全球发展的基本趋势。

其次，可以用冰山来隐喻组织活力的三个层次（见图2）。

第一层是冰山上端或表层，组织活力的具体体现为组织执行力；

第二层是冰山中端或中层，组织活力的具体体现为组织创新改良式创新力；

第三层是冰山下端或底层，组织活力的具体体现为组织突破式创新力。

最后，组织活力会随着企业规模的增长及企业年限的增加而下降。

这是由于组织惰性的持续积累，也就是所谓“熵增”，导致了高度内卷。

组织活力的下降过程可以划分为四个阶段。

第一阶段是企业初创阶段，人员有限，主要靠创始人引领与直接管理全部业务，组织充满活力。

第二阶段是企业青年期（规模为10亿~30亿，创立约10年），企业决策速度与执行速度变慢；

人际关系矛盾增多，互相扯皮；

新人的素质并不比原来员工差，但解决问题的能力在下降；

优秀员工流失率增大。

因此，在这一阶段组织快速丧失活力，面临第一次生存危机，亟需构建企业“硬性”规则，提升组织执行力。

第三阶段是企业中年早期（规模为100亿~300亿，创立约20年），最佳实践的“硬性”规则固化必然导致组织官僚化与内卷，因此，在这一阶段，组织快速丧失活力，面临第二次生存危机，亟需构建企业“柔性”规则，提升组织改良式创新力。

第四阶段是企业中年后期（规模500亿~1000亿，创立约20年），企业越来越难以在效率和活力上取得平衡，规模陷阱与年龄陷阱导致组织官僚化与内卷进一步恶化。

因此，这一阶段组织快速丧失活力，面临第三次生存危机，亟需构建企业凝聚力，提升组织突破式创新力。

保持组织活力需要兼顾灵活自由与稳定坚实。

企业要重视变化，也要重视延续；要强调“兵无常势，水无常形”，也要强调“万变不离其宗，以不变应万变”；要体现为“流水的兵”，也要创造“铁打的营盘”。以华为为例，华为强调“方向大致正确（战略方向）”与“组织充满活力（战略路径）”两者的平衡，目的是“长期持续有效发展（活下去）”（见图3）。

03

用“水”隐喻企业组织“三台架构”的必要性与可行性

从组织架构视角来看，“方向大致正确”主要依靠企业总部，“组织充满活力”主要依靠业务前线。然而，我们认为，以上两个维度是不够的，还需以组织内部平台衔接前台与后台，调节其互动与整合。换言之，“集中力量办大事”需要提供资源共享的企业内部平台。

纵观未来趋势，我们认为组织模式总体上将呈现出生态型组织的范式，兼具生物生态系统的柔韧性、适应性、稳定性和持续性。

其中，柔韧性是指组织的弹性和伸展能力，尤指各组织单元衔在联动或面对挑战时爆发的韧劲和张

力。

适应性指组织在各种环境下均能进行自我调节，以更好适应内外环境。

柔韧性和适应性共同构成了组织的敏捷性。

与此同时，组织各部门之间、内外之间的边界将逐渐消融，开放性和敏捷性成为判断企业成长潜力和价值的主要依据。

我

们大胆预测，先进企业正在向生态型组织加速转型。

在生态型组织中，自组织成为主旋律，但传统组织层级制还以新的形式继续存在。

这体现为企业“三台架构”。

“三台架构”指未来组织将由三大部分组建而成，包括面向目前短期目标的灵活型前台，面向目前短期目标的稳定型中台以及面向未来长期目标的灵活与稳定兼顾型后台。

根据我们的观察和研究，“三台架构”有潜力成为未来生态型组织模式的基本“骨架”。

如同科层制时代的“事业部制”及互联网时代的“矩阵式”，“三台架构”很有可能成为未来生态型组织构建的标配范式。

之所以将组织结构分为“三台”，是因为组织在全新的不确定性环境中面临两个重要悖论：

效率/成本（标准化）与灵活/价值（定制化）的悖论；

眼前（短期利益）与未来（长期利益）的悖论。

“三台架构”是为了解决以上两个悖论。

通过建立轻资产的小前台，实现顾客需求定制化／非标准化的灵活/价值目标；

通过建立重资产的中台，实现为前台提供可灵活组合的标准模块化服务的效率/成本目标。

“三台”各有侧重，前/中台聚焦眼前，满足当前多变的市场需求，独立的后台着眼未来，集中精力进行基础性研究和战略性探索。

前台与中台有一定的冲突，即同一时间和地点下的标准化与定制化／非标准化之间的矛盾；

后台与中台／前台有更大的冲突，即在不同时间地点下的眼前目标与未来目标之间的矛盾。

依据“三台”原则，组织重构的基本路径是“前台后移”——凡是可以标准化、模块化，并且可以被多元前台重复使用的前台业务内容，往后移到中台——以及“后台前移”。

从隐喻视角来看“三台架构”，可将一个生态型组织看作一棵大树——大树的枝叶是前台，主干是中台，根部是后台；

也可以看作是放风筝——风筝是前台，放风筝人是后台，连接风筝的线是中台；

还可以看作是手——五指为前台，拳头为中台，手腕为后台。

其实，将其看作一个人是最便于理解的——四肢为前台，躯干为中台，头脑为后台。

04

组织活力与“三台

架构

”的内在

联系

组织活力需要“三台架构”支撑。具体而言，我们可将前文提得到的几个方面整合为一体，即将水的四种形态及变化机制、组织活力冰山的三个层次与方向—路径两大维度同“三台架构”整合起来。首先，水的形态与变化机制同代表组织活力的冰山的三个层次有异曲同工之处：体现为执行力的组织活力与水滴变成江河的蓄势机制密切相关；体现为改良创新力的组织活力与江河变成湖海的释放机制密切相关；体现为突破创新力的组织活力与湖海变成汪洋的转型机制密切相关。此外，还可以将方向与路径（见图3）分别视为后台与前台，并将两者的融合视为链接两者的中台（赋能资源共享的平台），如此解读之下，方向、路径、平台三者共同构成企业组织的“三台架构”。最后，如果从隐喻视角来解读“三台架构”的话，前台可被视为灵活自由的“水式”组织形态，中台可被视为稳定坚实的“山式”组织形态，后台可被视为既灵活自由，又稳定坚实的“山水相依式”组织形态。这体现了“三台架构”与水的内在关系。

我们的洞见与最新咨询建议大体一致。

例如，罗兰贝格通过调研提出了中国企业组织管理的五个方向。

第一，重新审视维稳的组织观，并开始拾起组织变革与破局的勇气。

随着VUCA+情景的持续发展，愈来愈多的企业逐渐意识到“组织只有保持变化才是永远的不变”。

第二，管控管制向价值创造的意识觉醒及实践转变。

在尊重前线的大方向下，总部型组织授权与决策中枢下移已经成为大势所趋。

所有企业，尤其是中后台型的组织单位，要从管控者向价值创造者转变。

第三，回归组织建设本质，弱化组织器皿思维，聚焦组织能力养成。

重视组织架构轻视组织能力的观念在中小型民营企业当中十分普遍，其中一个重要的原因在于业务能力、组织能力归于少数个人。

第四，从“条条块块”的线程工作方式到“团团伙伙”的敏捷工作运转。

近年来，“敏捷小组”“敏捷项目”“敏捷部落”等理念与工具也应运而生。

第五，降本增效与冗余本身是一种战略的选择。

对于特定发展阶段的企业而言，适度冗余是保持组织韧性的战略选择。

05

年度工作

“上善若水”与自由开放

总结

综上所述，用水隐喻组织活力体现了“上善若水”的本质，既包含“水利万物而不争”、包容多元的目标维度，也包含“水无常形”、水柔弱却胜刚强的手段维度。手段维度可以概括为“无为而治”（即“道法自然”）这一主题。基于这一视角，可以有效开展中国管理哲学与西方管理哲学的对话与整合。

从经济思想史视角来看，西方自由经济思想（例如法国重商主义“自由放任”思想、亚当·斯密“看不见的手”、哈耶克“自由秩序”理念）很大程度上源自中国道家哲学的“无为而治”思想，也就是“上善若水”理念。从这一视角来看，自由既是目的，也是手段，而自由与开放（包含社会分工、相互依存的自然秩序）成为社会进步的必要条件。

古代历经了几千年，但在科技、生产力方面始终没有取得过巨大进步，科技快速发展、生产力飞跃提升是直到近代才发生的。为何近代才产生飞跃？到底是什么推动了这一飞跃？为什么这一飞跃首先发生在欧洲？究其原因，不难发现，近代欧洲的人性率先得到解放、思想得到自由，因而催生社会开放，促进了科技与生产力的腾飞。

中国经济在最近几十年突飞猛进，这与改革开放密不可分，包括对内开放与对外开放。改革开放就是让自由多一点，管控少一些。可以说，中国自改革开放以来所取得的巨大成就，很大一部分源自思想开放与社会开放。

此外，有关研究表明，历史上最为繁荣的城市一般都是当时最为自由、开放的城市，多元思想的碰撞与融合，能够促进各种创新的不断涌现。

以生态系统视角来看，自组织代表了前台、自由（可用水做为基础隐喻），平台则代表了中台、秩序（可用山做为基础隐喻）。自组织的专精特新企业可成为产业集群、生态系统的前台，体现自由，而产业集群、生态体系的平台则可成为专精特新企业的中台，体现秩序。

从目前企业管理视角来看，保持及增加组织活力（也可称为企业的“熵”）是企业发展过程中面临的最大挑战之一，尤其是在VUCA+情景下。华为与海尔持续组织转型是企业应对组织活力下降（或称组织惰性、“熵增”）的最佳实践。华为的“铁三角”与海尔的“小微链群”是应对组织活力下降的具体方法。为此，“三台架构”提供了一个全面、动态保持组织活力的组织架构模式。

正如诗句所言，“问渠那得清如许？为有源头活水来”。自由开放（尤其是思想自由开放、多元融合创新，人尽其才，才尽其用）是组织活力的源头活水，组织生生不息的源动力。这既适用于微观企业层面，也适用于宏观社会层面，同样适用于产业集群、生态体系等中观层面。组织活力既来自每个层面内部的松散耦合关系，也来自各个层次之间的松散耦合关系。松散可用“水”做为基础隐喻，耦合则可用“山”做为基础隐喻，两者的平衡与融合体现“水”（灵活自由）与“山”（稳定坚实）这一悖论的相生相克关系。这与外柔内刚、外圆内方的理念大体一致。归根结底，“上善若水”组织活力有了全新的解读。中国道家哲学对中国企业管理理论与实践，以及中国与西方对话与融合具有独特的重大意义。未来中国管理哲学研究应该从此方向发力。

来源|清华管理评论

编辑| 中大商业洞察编辑组
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