你的工作,收到feedback了吗?

观点 | 2022-08-05| 2346

曾经有个HR朋友在刚入职一家大型传统企业担任人事总监时,为了能实施人事方面的变革,问过我一些建议:

“诶,在你经历过的那些公司里,都有哪些让你印象深刻的公司文化或者人事项目啊,我好捣鼓捣鼓在新公司也实施一下。”

刚好,这也是我比较关注的领域,便顺着回想分享了一番各老东家和新东家的闪光点:

从沃达丰对公司文化的宣传说起,到Technogym对员工的结构化入职培训,再到咨询公司们对Alumni(校友)文化的建设,内部业绩评判的流程,等等。

还有,我说,“尤其在B司,有一个对员工成长和公司发展大有裨益的文化,那就是反馈文化:上下级之间,平级之间,互给feedback都是非常平常、频繁的事,公司视其为珍宝,员工们也乐在其中…”

咨询公司的员工有高速的成长轨迹,其中的原因有很多:

你的工作,收到feedback了吗?

本身工作时长长,工作强度大,相同时段内,成长自然比普通公司要多一些快一些,所谓“咨询一年人间三载”便是如此。

身边的能人异士够多,随便一观察一学习都能让人受益匪浅。

当然还有广泛的对新项目、新话题的接触,也在让人不断开拓新的领域。

…...

但其中被很多人忽略的一点,是feedback文化对人成长的推力。

是否有高效的反馈文化,不仅是咨询公司和大多数Corporate公司之间的区别,也是优秀咨询公司和一般咨询公司的区别。

今天,我就想稍稍展开聊聊和feedback有关的几点想法。

一、feedback的效用

说起来,feedback对个人的高效成长是必不可缺的。

这个道理很简单,从我们成长的过程就能看出来:

无论是在具体如PPT/Excel的硬技能上,还是在抽象如解决商业问题/高效Communication的软能力上,为了获得成长,需要有四个过程。

一是要先清楚在那个你想获得成长的领域,一个你想达到的标准是怎么样的:

比如我们解决商业问题吧,面对一个问题,学会了类似波士顿矩阵和波特五力等商业分析框架是基础,不套用框架而根据具体问题来具体解决,做到忘记框架,手中无剑心中有剑是最高境界。这是这个领域的标准。

二是要去通过实践来朝着那个高标准去迈进:

无它,去在实践里用了解的各类商业知识来解决碰到的问题,可以用框架来帮助自己分析,但是尽量去调整框架来让其更好地适配到眼前的问题中去,或者甚至自己新创分析框架,以此获得更好的洞察并找到更实际有效的解决方案。

三就是在实践的过程中获得反馈:

诶,这样才能了解你在那个过程中做得怎么样,什么是做得好的,什么是需要提高的。

最后,就是根据在过程里获得的反馈和找到的需要提升的点,来做有意识和有针对性的调整,并获得提高:

该补知识补知识,该调整行为调整行为,该训练思维就训练思维去。

这么四步下来,就是一个高效的成长闭环,而在上述第三点中涉及的反馈,自是不可或缺、非常重要的环节。

《刻意练习》中也说了,一个人的成长是建立在3个F上的:在特定领域的Focus,获取的Feedback,以及最后的Fix It。

和我们上面说的四步,不正是异曲同工吗?

二、feedback的类别

很简单,无非是两种,一种是内部自给自足的,另一种是外部给予的。

第一种,就是我们常说的自我复盘:

回想一番做某件事的过程,在大脑里重走一次曾经走过的路,来看看,诶,如果给你一次再来一次的机会,是不是有什么东西是可以改变、改进和调整的。

自我复盘是终身成长者的思维习惯,一旦养成,能够给个人的成长提供持续不断的养料:它足够直接,可以随时取用之,没有任何成本…

但是它也有自己的限制:

自己回想复盘,难免会深陷于自己的视角里,而当事人的视角常常会因为“只缘身在此山中”而受到很大局限。

也有很多时候,因为当事人限于自身的经验和认知,没法真正了解最好的标准是怎么样的,从而无法发现自身某些方面的提升机会。

…...

这个时候,第二种外部给予的feedback,就起到了绝佳的补充作用。

在职业体育里,教练之于运动员的作用,就是给运动员提供客观、及时、直接、有意义的外部反馈:来帮助他们看到看不到的缺陷,来让他们达到自己不曾想过的高标准。

大学时自练网球,教练资源有限,我就自己拿了相机,拍下自己打球时的动作,再根据标准一一调整:

这种外部视角带来的feedback为我提升球技起到了至关重要的作用,最后这么下来,虽不足道,但也是练出了队里第一。

外部feedback如此重要,那些能给予我们反馈的人,自然就是成长过程里弥足珍贵的教练了。

三、不同公司里feedback文化的不同

在我经历的两家行业Corporate和两家咨询公司里,前两者都是行业领头羊,后两者在咨询行业也都有各自的光环和名望。

但其中的feedback文化氛围,却不尽相同。

行业公司里的feedback氛围很弱,对给上下级反馈这件事,公司层面上没有直接的鼓励和引导,对于要评判他人的行为、给反馈这件事,大部分人反倒会感到有些尴尬和本能地抵制。

除了每年HR流程里的一两次正式上下级对谈,并没有其他正式的场合来互相给反馈和提升建议。

多年前还在Corporate时,我曾试过在一次项目后主动和上级约谈,请他给我一些feedback。

后来一小时的会,头半小时他和我聊了半天他最近在工作里遇到的难题,后半小时突然想起来说,诶,对,我要给你一些feedback,然后说了一些非常general的话,提了一些说了等于没说的建议。

最后也就这样不了了之。

所以,如果Corporate里没有强烈的feedback文化,要想获得提升的反馈,就太靠运气了:

如果碰到一个心态开放愿意给反馈而且能给出有效建议的上级,那自然是能获取可以帮助提升的建议;大多数情况下,可能就错失了这类原本可以让自己快速发现问题和提升的机会。

但在咨询公司里,一般情况下,至少每个项目结束后,都会有一次正式的上下级之间一对一对话的环节,双方互相阐述对对方在项目中表现的看法:

哪些做得好要持续保持,哪些还有缺陷需要去主动提升,可以做什么去提升等等。

而在B司,feedback的氛围风气就显得更加浓郁:

项目结束后的一对一对话反馈环节自然是必不可少而且神圣不可侵犯的。

不仅如此,在项目中,一般两个星期左右的时间,上下级间也会主动安排一次feedback会议,在途中就着最近的观察来互给建议,帮助提升。

每次这样的会议,都相当于和自己的教练进行了一次密谈,获取了自己成长提升的密码。

而且在这样的氛围里,无论你在哪个层级,只要你愿意,身边的同事们,都可以变成你高效快速成长的教练。

四、尾声

当然,要从feedback里受益,除了公司在文化建设上需要做大量的时间、资源的投入,来将其写到流程和基因里,对于员工也有很高的要求:

给feedback的人,对好的标准有足够深入的了解和有很强的观察能力,还得有一颗迫切希望帮助他人成长的心。

而接受feedback的人,得有足够开放、谦虚和主动的心态来接受他人给你的提升反馈,还得有足够强的行动力来把获取的反馈转化成行动。

后来我想,如果未来创了某家公司,其他的细节我还不知道,但是,有一点很清晰:

公司得有强烈的feedback文化。

公司里的同事们,拥有能给出feedback的明察,和能收feedback的胸襟。

这,就已经是不低的要求了吧。

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