这家德国超市,为什么被胖东来视为学习榜样?

导语:被称为“沃尔玛”杀手的德国超市阿尔迪,为什么获得胖东来创始人于东来的推崇?金梅 | 作者 砺石商业评论 | 出品

很多伟大的公司都是在经济衰退时期成立的。

通用汽车成立于“1907年的恐慌”,宝洁成立于1937年的经济衰退,微软和苹果也出现在70年代的石油危机中。

经济危机是一个加速淘汰的过程。如今的零售业正在经历着“缩量时代”零售换血。

寒冬已至,未来未来。

家乐福、大润发关店撤店,曾经不可一世的盒马也步履维艰。7月13日,胖东来创始人于东来说,超市行业由于缺乏顾客信任和需求,基本进入了发展的死角。他说,转折期“中国学习的榜样只有山姆、开市客Costco、阿尔迪ALDI三家企业。”

前两个大家并不陌生,阿尔迪ALDI何许人也?

作为崛起于民生凋敝的二战后德国的超市,在德国其品牌受尊敬度仅次于西门子和宝马,超过75%的德国人经常去ALDI购物。

它让1997年春风得意的沃尔玛在德国8年亏损数亿美元,直接退出了德国市场,从而得到了“沃尔玛杀手”的称号。

小小的ALDI所创造的财富是惊人的,2009年创始人两兄弟双双进入世界富豪前十榜。他们的财富总值超过了当时的第一名比尔·盖茨。

然而挺进了美国的ALDI,却在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中,远超过沃尔玛,斩获第一名。

店里只有3-4个人,店员理货、收银、清洁样样通,MBA课堂上的商业逻辑和方法,ALDI几乎全都没有照做。

这样一个超市,如何在所到之处所向披靡?

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家族“抠门”史

1913年,德国埃森市,安娜·阿尔布雷希特的丈夫患上了肺痨,矿工生涯意外终结,让原本拮据的生活雪上加霜。

节俭、低调,不该花的钱一分都不花,这是安娜不得已的选择,却成了两个儿子的深层人格。

没人想到这会成为他们进入世界十大富豪行列的“秘密武器”。

丈夫没了收入,面对嗷嗷待哺的一家人,安娜在矿场附近开了一家35平米的杂货铺,卖东西给和他们一样低收入的矿工。

没有人比安娜更懂这些人对经济实惠产品的迫切需求,所以她总能想方设法地为顾客省钱,店里的生意非常红火。安娜的经营之道让儿子们受益匪浅,ALDI从0到1的启蒙悄然完成。

中学毕业后,安娜的两个孩子开始打工,老大卡尔在甜品店当学徒,老二西奥则在母亲的店里帮忙。

1946年,二战结束两个儿子从战场回到家乡,他们意外地发现母亲的小店奇迹般的幸存于废墟之中。

战争给德国带来了毁灭性的破坏,基础设施受损严重,民生凋敝,生产停滞。加之德国马克由于过度印刷造成的通货膨胀,变得几乎一文不值。然而这样的困难时刻,母亲的小店却焕发出别样的光彩。

二人果断接过了母亲的小店,他们以低价策略降成本,稳现金流,同时开始了在经济极度低迷时期ALDI(“Albrecht Diskont”的缩写意为“阿尔布雷希特家族的折扣店”)的自我复制。

1950年,ALDI已发展为一家小型连锁食品店,拥有13家店铺。十年之后,他们已经拥有300家店铺,年营业额共9000万西德马克(约合100万美元)。兄弟二人对成功秘诀总结得十分简练——“我们只放一只羊!”像妈妈一样,为顾客提供最物美价廉的产品是他们唯一要放的羊,他们说我们不像别人什么都想要。

1950年代中期,ALDI就推出了自主购买服务,不是为了时髦而是因为顾客自己在货架上选成本更低。他们所有的店铺都只有500到700平方米,只有500多个sku,装修非常简单。

沃尔玛和家乐福不但面积是它的数倍,推崇一站式购物的他们,一个门店的单品可能超过了20万。ALDI的兄弟二人却不为所动,因为他们明白这些成本最终都会分摊在消费者身上。

在“让每位顾客在ALDI平均节省40%-50%”的“极致省钱策略”上,两人非常默契。但1966年,两人对是否应该出售卷烟出现分歧,僵持不下。

最终,ALDI拆分为完全独立的两部分——北方集团ALDI Nord(主要负责西欧市场业务)和南方集团ALDI Sud(专攻国际市场业务),分别由哥哥卡尔和弟弟西奥经营。

1967年,ALDI分拆之后,踏上了国际扩张的起点。这一年,它收购了奥地利的Hofer连锁店,并在随后的几年里,相继在荷兰、美国等地开设门店。其中,最为人所知的便是1979年对Trader Joe’s的收购。

默默耕耘的ALDI,将沃尔玛直接赶出了德国市场。但在沃尔玛的老本营,ALDI却所向披靡。即使在疫情期间众多门店纷纷关店,甚至世界折扣鼻祖也关门大吉的时候,ALDI却开始逆势扩张。

ALDI为什么能做到低价?它征战沙场的秘密武器到底是什么?

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ALDI的“极致省钱法”

物美价廉的ALDI,“物美”一定是在“价廉”之前的。

作为严谨的德国人,ALDI两兄弟要确保每一单品的质量都等于甚至高于德国最牛的产品质量。

要做到这一点,专注很重要,所以他们对sku的控制非常严格。ALDI从不为用户提供过多的选择(沃尔玛、家乐福的商品种类可达十几万),专注于1000种左右满足消费者70%以上的日常需求的商品,每种商品只提供一个最好的品牌,且只有一种规格的包装。

ALDI只筛选出销量大、周转快、标准化程度高的商品进行经营,定期淘汰销量不佳的商品。其产品中食品杂货约占50%,还有36%的生鲜等高价格弹性品类。超市巨头们每年出售上千万只的烤鸡,ALDI就是不卖,因为“太麻烦,不值得”。

ALDI拥有一套极其严格的质量检测体系,来保证商品的质量。所以,ALDI的每一项品类基本上都是爆品,且经久不衰,消费者忠实度极高,据研究数据表明,其固定顾客比例高达37%,远高于零售业其他同类商超。

确保了物美之后,他们在价廉上更是煞费苦心。

ALDI的商品价格比一般超市低35%-40%,比主张“天天平价”的沃尔玛低15%-25%,它是如何做到的?限址、限时、限制经营。他们的店面都在居民区、学校或者城郊房租便宜的地方,装修非常俭朴。限时开放,避免7天/24小时营业带来的高额人工、电费和租金成本。

ALDI的客户需自带或购买可重复使用购物袋,还需要花25美分押金使用购物车,以节省回收成本。ALDI甚至不提供刷卡业务,因为这会增加顾客的购买成本,跟他们极致低价原则不符。

产品几乎全部都是自有品牌,以降低进货价。进价1元的饮料,ALDI知道实际成本就2毛,被电视台和代言人拿走的钱,他不想付。2016年,其自有品牌占比平均已达90.2%。

ALDI坚持全球采购,从而保持成本最优。sku少让ALDI单品采购量可达6000万美元,而沃尔玛不到1000万欧元,从而拥有了更强的议价能力。ALDI爆品12.99美元的运动鞋,正得益于此。

几十年的“抠门经验”,让ALDI连流通环节也煞费苦心。不但自有物流,他们还会要求车队对轮胎定期打磨以跑更远的路,甚至连挡风玻璃的角度都细心调整,以降低风阻减少油耗。

在最大限度降低人工费方面,ALDI做到了极致,500-800平米的门店只有4-5个员工。他们的货品包装被直接用于商品陈列,纸箱只做一半,既节省陈列时间,又降低包装成本。纸箱被直接堆在光秃秃的货架上,甚至直接堆在地上。价目表悬在头顶,而不是贴在商品包装上。

普通零售商的选品会看商品的颜色、外观,但ALDI更关心条形码是否足够大,让员工能一次扫描就成功。他们的商品包装过期日期特别加大加粗,一盒黄油标签多达5个。

他们的结账区有一个很大的传送带,扫描的产品会被传送带送到远离收银机的区域,消费者在这里自行装袋,避免影响售货员的结账速度。所以ALDI超过一千平米的店面,员工最多也不超过10个人。

ALDI还明令禁止公司所有人接受媒体的采访,“浪费的两三个小时,这都会增加到商品的成本上”。他们不提供咨询服务,因为多装一部电话会增加成本。只要顾客想退货,ALDI全部给退,因为律师的纠缠会增加成本。

在管理上,ALDI的智慧同样令人惊叹。面对数量越来越庞大的用户系统,怎么对这些店铺进行管理呢?ALDI建立了优胜劣汰的自然系统,例如按照用电量对门店进行排名,大家自然就在节能赛道上卷起来了。

ALDI竞争的传统甚至可以追溯到20世纪60年代,兄弟二人分家的时候,兄弟比经营效率、比业绩成果。如今他们所有的店铺也都在系统里以排行榜的形式运作,竞争非常激烈。

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更深层次的秘密武器

在如此“不近人情”的环境中,人情变得尤为重要。

兄弟二人提供“最低价格”的初心,如同妈妈当年为矿工们的钱包担忧一样,充满了人情味。

同样,ALDI通过“学徒制度”全方面提高员工素质,增加人情味和归属感,降低员工流失。

更为实际的是,在ALDI普通收银员时薪在13美元左右,远高于超市行业平均水平(沃尔玛为9美元)。部门主任的年薪可达到20万马克(约合人民币95万元),每个员工都有充分的医疗保险。

这份高薪有保障的工作,就如同胖东来一样会带给员工归属感。

仅仅几年后,大多数ALDI的管理人员就能精确地告诉你清洁一家店铺需要多少分钟,陈列一个托盘需要多长时间,卸载一辆卡车需要多长时间,通过收银台处理100位顾客的服务需要多长时间。

“只放一只羊”的坚定目标,让他们在所有的地方力出一孔,为顾客提供高性价比产品。

最为难得的是,经营者、股东甚至会为了降低顾客一罐饮料的售价,而将分红砍一半。在大部分的商人都在想着自己过更好的生活、赚更多钱时,ALDI的做法是大部分的竞争者望尘莫及的。

这跟于东来曾经强烈抨击那些只想着自己过好日子的资本家,在价值观存在着极大的契合,这应该正是于东来推崇ALDI的核心原因。

心里只有钱的是资本家,真正的企业家在乎的是经济价值和社会价值的总量。2017年,ALDI通过天猫国际曲线进入中国大陆,在试水两年后,2019年6月中国首批试点店在上海开幕,ALDI 9.9元的白酒吸引了一些用户的眼球。

进入中国,ALDI更名“奥乐齐”,做了一系列调整。除了根据人口普查数据将1.5L的牛奶调整为950ml避免浪费等细节,更重要的是它针对中国1亿的中产人群走起了“轻奢”路线。

中国的零售市场强手林立,本土和海外竞争者环伺,竞争异常激烈。ALDI能否继续保持优势实现扩张,继续放好它的“一只羊”,我们只能拭目以待。

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